Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

Менеджмент непрерывности бизнеса

Неожидаемые потери – достаточно ли традиционного подхода к их измерению?

Различие между функциями риск-менеджмента и внутреннего аудита

Структура торговых контрактов для снижения рисков спроса

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Оценка финансовых рисков



Семь моментов, на которые нужно обратить внимание при создании системы управления рисками на уровне всей организации.

Семь моментов, на которые нужно обратить внимание при создании системы управления рисками на уровне всей организации.

24 октября 2003 г.

Рассмотрим семь основополагающих компонентов управления риском предприятия. Эти семь компонентов охватывают все критические проблемы управления рисками, которые должна иметь в виду любая организация при построении системы управления рисками.


Корпоративное управление.

Менеджмент корпорации должен быть уверен в том, что эффективная программа управления рисками находится в нужном месте и делает то, что нужно. Эта уверенность основывается на:

  • Определении аппетита организации на риск в терминах терпимости к потерям, взвешенном на риск финансовом рычаге, определении целевого долгового рейтинга;
  • Уверенности в том, что организация имеет требуемые навыки управления рисками и способность принять риски (т.е. человеческие и финансовые ресурсы), чтобы поддерживать свою деловую стратегию;
  • Определении организационной структуры и ролей и обязанностей лиц, предназначенных для управления рисками, включая роль главного менеджера по рискам;
  • Интегрированном измерении кредитного, рыночного и операционного риска в единой системе;
  • Формировании культуры управления риском в организации, что включает не только единый словарь, но и действия;
  • Обеспечении широких возможностей для обучения сотрудников корпорации, включая «уроки прошлого» и непрерывное изучение и развитие.


Линейное управление.

Возможно, самая важная стадия оценки и определения стоимости риска - в его отправной точке. При развитии новых линий бизнеса и возможностей роста, линейные менеджеры должны вести дела в соответствии с корпоративной рисковой политикой. При выполнении задач линейными руководителями риски их деловых взаимоотношений и сделок должны быть полностью оценены и включены в оценку доходности бизнеса. Ожидаемые потери и стоимость рискового капитала, несомненно, должны быть включены в оценку ссуды или требуемого возврата на капитал для инвестиционного проекта.


Портфельный менеджмент.

Полный рисковый портфель организации – это не просто сумма рисков индивидуальных деловых транзакций. Это скорее похоже на управление активами во взаимном фонде, где устанавливаются «портфельные цели» и лимиты, чтобы обеспечить соответствующую диверсификацию и оптимальный портфельный доход. Концепция активного портфельного управления может быть применена ко всем возникающим в пределах организации рискам. Если риски организации рассматриваются как портфель, то именно в этом случае эффекты диверсификации будут полностью реализованы.
Что еще более важно, портфельное управление обеспечивает прямую взаимосвязь между управлением риском и максимизацией ценности для акционера.


Передача риска.

Чтобы поддерживать портфельные цели управления, должны осуществляться стратегии передачи риска, чтобы снизить стоимость нежелательных рисков, а также увеличить способность организации принять желательные риски.
Чтобы уменьшать нежелательные риски, менеджмент должен оценивать возможность использования деривативов, страхования и гибридных продуктов на постоянной основе и выбрать самую рентабельную альтернативу. Например, корпорация Honeywell осуществила альтернативную передачу риска путем создания продуктов, которые объединяют традиционную страховую защиту с финансовой защитой риска. Объединяя различные риски, риск менеджеры, оценили, что такая программа уменьшит на 20-30 % стоимость передачи риска.
При ведении бизнеса у компании естественно увеличивается концентрация риска в их областях специализации. Это плохо, т.к. любая концентрация риска опасна. Передавая нежелательные риски на вторичный рынок, например, через кредитные деривативы или секъюритизацию, компания может увеличить свою способность принимать желательные риски и, соответственно, доход, не накапливая высоко концентрированные рисковые позиции.


Аналитика риска.

Развитие аналитики рисков направлено на поддержание количественной оценки и управления кредитным, рыночным, операционным рисками на непрерывной основе. Помимо количественной оценки рисковых экспозиций и доходности, те же самые аналитические методы могут использоваться, чтобы оценить продукты для передачи риска типа деривативов, страхования и всевозможных гибридных продуктов. Например, менеджмент может увеличить стоимость для компании для акционера посредством передачи риска, если для данной рисковой экспозиции стоимость передачи риска ниже, чем стоимость принятия риска. Если же менеджмент хочет уменьшить рисковую экспозицию, скажем, со значения VaR (value-at-risk) $300 млн. до VaR $200 млн., ту же аналитику нужно использовать, чтобы определить самую рентабельную стратегию уменьшения риска. Помимо уменьшения риска продвинутая аналитика может значительно улучшить качество принимаемых на основе NPV-анализа решений.


Данные и технологические ресурсы.

Основная проблема при управлении рисками на уровне всего предприятия – агрегирование первичных данных – как рыночных, так и, в большей степени, данных, лежащих в основе портфеля организации. Один из самых больших вызовов для управления риска предприятия - скопление основных портфельных и рыночных данных. Портфельные данные включают все рисковые экспозиции организации, которые характерны для ее видов бизнеса, как во фронт- так и в бэк-офисе. Рыночные данные также достаточно объемны – от цен до макроэкономических данных. Помимо агрегирования есть проблемы в согласовании и улучшении качества данных, которые будут поступать в систему управления рисками.
Здесь нужно отметить, что несмотря на предложения и рекламу, имеющиеся во множестве на рынке, не существует готового программного решения по управлению рисками в рамках всей организации. Конечно же организации не должны дожидаться, когда такие программные решения будут созданы (если это вообще возможно!), а строить систему риск-менедмента на основе нужных функциональных решений.


Акционеры.

Управление риском затрагивает не только внутренние процессы управления (менеджмент компании), но должно использоваться, чтобы улучшить управление риском для акционеров в плане увеличения стоимости организации. Для совета директоров - это периодические отчеты и актуализация главных рисков, с которыми сталкивается организация, а также одобрение политики управления рисками, которая позволяет контролировать главные рисковые экспозиции организации. Юридические службы, казначейство и аудит должны знать, что бизнес-операции находятся в соответствии с регулирующими требованиями. Кредиторам и возможным инвесторам организации также должна предоставляться информация по рискам, чтобы получить инвестиции или кредиты. Причем они должны убедиться именно в наличии адекватной системы управления рисками, иначе они увидят только «риски организации», но не контроль над рисками. А без привлечения кредиторов и инвесторов увеличение стоимости компании, что является, как правило, главной стратегической задачей в долгосрочном периоде для любой компании, даже находящейся в «фазе роста», невозможно.









    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал