Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

Менеджмент непрерывности бизнеса

Неожидаемые потери – достаточно ли традиционного подхода к их измерению?

Различие между функциями риск-менеджмента и внутреннего аудита

Структура торговых контрактов для снижения рисков спроса

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Оценка финансовых рисков



Системы управления риском в рамках всей организации становятся стандартом

Системы управления риском в рамках всей организации становятся стандартом

03.11.03

Почему? Сразу дадим ответ. Управление риском на уровне всей организации становится стандартом, потому что традиционный подход к управлению риском, когда каждый вид риска управляется отдельно, не дает эффективных результатов. И, что еще более важно, уже понято, что организации, которые начали внедрять у себя интегрированный подход к управлению рисками всего предприятия, получили существенные выгоды.
Ранее управление риском было фрагментировано и зависело от организационной структуры бизнеса. Например:

  • Бизнес-единицы управляли деловыми рисками, связанными с их стратегией и доходностью, такими как продукты, ценообразование, управление взаимоотношениями с контрагентами (клиентами и поставщиками);
  • Кредитные/казначейские подразделения управляли рисками, связанными с предоставлением кредитов, займов, авансированием покупателей и поставщиков;
  • Торговые подразделения управляли рыночными рисками, такими как ценовой риск, риск ликвидности, риск процентной ставки, связанными с торговлей либо инвестициями в ценные бумаги;
  • Технологические подразделения управляли операционными рисками, связанными с транзакционными процедурами;
  • Другие единицы бизнеса несли ответственность за управление рисками, связанными с финансированием и бухгалтерским учетом, юридическими аспектами деятельности, аудитом, страхованием, и обеспечивали дополнительный корпоративный надзор за рисками.

Сейчас становится все более и более очевидно, что такой фрагментированный подход просто не работает. И не работает потому, что риски взаимозависимы, не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе, тем более, независимыми единицами бизнеса. Кроме того, такой фрагментированный подход к управлению рисками не обеспечивает высший менеджмент организации, правление (совет директоров) и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации.
В целом тенденция к управлению рисками всего предприятия обусловлена как внутренним спросом на нее внутри организации, так и внешними событиями, а, кроме того, успехами, достигнутыми на пути развития методологии и методов управления рисками.

Внутренний спрос.
Фактически возникающие кризисы и существенные потери – именно они создают внутренний спрос на управление рисками в рамках всей организации. Эти внутренние проблемы организации, порождающие спрос, как правило, сопровождаются и критическими оценками системы управления рисками организации, высказываемыми аудиторами. В ответ на критику правление и высший менеджмент организации подвергают сомнению саму возможность эффективного управления рисками, особенно в том, что касается внешних факторов риска. В действительности, они сами в большинстве случаев не знают главные рисковые экспозиции организации. Однако, организации зачастую пытаются сами провести анализ рискового спектра организации, выделить внешние и внутренние факторы риска, построить карту рисков и т. д. Этот самостоятельный анализ внутри организации, как правило, интуитивен и бессистемен, и, в основном, приводит к появлению “борца за внедрение риск менеджмента” среди высшего менеджмента организации, который и будет в дальнейшем проводить эту идею в жизнь.

Внешние события.
В дополнение к внутреннему спросу, внешние события добавляют стимулов для внедрения системы управления рисками на уровне всей организации. Институциональные инвесторы, аналитики, кредиторы в последнее время перемещают свое внимание, концентрируясь не только на таких показателях, как ежеквартальный доход, а все больше заинтересованы в оценке рисковых экспозиций организации, которые могут привести к потерям дохода. И это их беспокойство может быть смягчено только эффективным управлением рисками на уровне организации и раскрытием информации по управлению рисками.
Другим ключевым внешним побудительным мотивом к развитию систем управления риском на уровне всей организации является развитие новых продуктов передачи (перемещения) риска, таких как кредитные деривативы, «катастрофические» обязательства, и альтернативных риску финансовых инструментов, которые позволяют конечному пользователю выбирать, какой риск сохранять, а какой хеджировать. Новые финансовые продукты передачи риска в момент своего «изобретения» выглядят экзотически и имеют низкую ликвидность. По мере развития этих продуктов и привыкания к ним их ликвидность повышается, что делает их очень привлекательными для передачи риска.

Прогресс в методологии оценки риска и инструментах.
К счастью, в настоящее время процесс внедрения системы управления рисками организации облегчается: менеджмент компании имеет доступ к гораздо более широкому «инструментарию»: появились компании, профессионально консультирующие по вопросам внедрения систем управления рисками – от обследования до подбора методов оценки, инструментов управления, создания регламентов и процедур. А основываются их решения на том огромном количестве новых методологических разработок, продвинутых количественных методах измерения и управления рисками, которые появились в последнее десятилетие. За прошлые годы были, например, разработаны модели и методики, основанные на методологии Value at Risk (VaR) в разных ее модификациях, методики взвешенной на риск доходности капитала (RAROC), которые позволяют измерять и управлять всеми типами рыночных рисков в рамках всей организации. Далее эти модели, наряду с дефолтными и портфельными моделями управления риском, были приспособлены к управлению кредитными рисками. Некоторые компании даже экспериментируют с обобщением этих методов к управлению операционным риском. Однако пока нет обнадеживающих данных, что статистические модели могут играть столь же существенную роль в управлении операционным риска, как это имеет место в случае рыночных и кредитного риска.

Организации, которые уже внедрили интегрированный подход к управлению рисками, получили существенные материальные выгоды, включая увеличение стоимости бизнеса для акционеров, сокращение потерь и сглаживание изменчивости дохода. Они выиграли также и в плане точности и полноты измерения и управления рисками на уровне всей организации.
Чем раньше организация вводит интегрированную систему управления рисками предприятия, тем более вероятно для нее оказаться на голову выше своих конкурентов. Как это ни странно звучит, время и ресурсы, затраченные на внедрение интегрированным управлением риском, очень сильно различаются для передовых и отстающих организаций отрасли. Ведущие организации делают инвестиции в управление рисками, действенные для оптимизации их рискового профиля, в то время как отстающие организации хоть и пытаются управлять рисками, при отсутствии интегрированного подхода, это управление превращается в непрерывную борьбу с кризисами, следующими один за другим.









    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал