Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

Менеджмент непрерывности бизнеса

Неожидаемые потери – достаточно ли традиционного подхода к их измерению?

Различие между функциями риск-менеджмента и внутреннего аудита

Структура торговых контрактов для снижения рисков спроса

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Оценка финансовых рисков



Стратегическое планирование: иногда нехоженые тропы – лучше

24.12.2004

Крупные авиаперевозчики выбрали борьбу за самые оживленные аэропорты. Жесткая конкуренция привела к неизбежной войне цен. Пьемон Эйрлайнс (Piedmont Airlines), напротив, продолжила строительство своей сети по обслуживанию юго-восточной части страны. Сеть покрывала многие аэропорты, которых другие авиаперевозчики и в планах не имели. Эта стратегия позволила ей получить звание «Лучший Авиаперевозчик», четко позиционирующий компанию как высококлассного авиаоператора. Затем их приобрела US Airways...но это, конечно, было до её реструктуризации.

Рыночные тенденции являются ключевыми факторами при разработке стратегического плана. Но в придачу к рыночной привлекательности компании следует достичь четкого знания своих сильных и слабых сторон. Компании следует конкурировать по своим сильным позициям и скрывать от конкурентов слабые. Все авиаперевозчики разработали свои стратегии при помощи оценки рынков, демографических и транспортных тенденций. Пьемон решил не конкурировать с хорошо финансируемыми авиаперевозчиками на оживленных развязках. Вместо этого он подвизался в той области, где уже до этого укрепился, и которая была не очень привлекательна для более крупных конкурентов.

В последние несколько лет многие компании сочли Интернет-экспансию ключевой тенденцией, позволяющей расти компании. Умники со степенью заявляли, что новая экономика иммунна к бизнес-циклам – новая управленческая мантра звучала как «быстро расти или иди домой». Вебвэн (Webvan) применила эту мантру – и к чему пришла?

«Webvan Group, Inc., объявила о закрытии онлайновых бакалейных магазинов, и прибегла к процедуре банкротства. Это один из самых больших крахов за всю Интернет-эру…Webvan вложила...830 миллионов долларов...в высокотехнологичные склады и сеть распространения, охватывающую 26 городов, которую многие обозреватели называли слишком амбициозной». Уолл Стрит Джорнэл, 10 июля 2001 года.

Это только один из сотен примеров банкротств, произошедших из-за восприятия сети Интернет как «страны неограниченных возможностей» и сопутствующих этому восприятию вливаний в сотни миллионов долларов – в несбыточные планы, основанные а неверных бизнес-моделях.

Intelligent Information Systems, Дарем, Северная Каролина

Во время бума доткомов Intelligent Information Systems (IIS), фирма, занимающаяся IT-консалтингом, рассматривала различные стратегии роста. Конкурентным преимуществом IIS  были высокие стандарты и нацеленность на полное удовлетворение запросов пользователя. Для многих «качество» и «удовлетворение запросов пользователей» - всего лишь рекламные клише, но для команды IIS эти словосочетания были движущими принципами. Многие технологические фирмы в то время делали заманчивые публичные предложения, но старший менеджмент IIS понимал, что публичное предложение сместит точку концентрации с удовлетворения запросов пользователей и устранения дефектов. После публичного предложения компаньоны начнут размышлять, что им делать с новообретенным богатством, начнут ежедневно и ежечасно следить за курсом акций, ежеминутно переоценивая свой капитал. Это близорукое самолюбование может привести к потере конкурентного преимущества.

Это трудное решение принималось в сжатые сроки, но, оглядываясь на прошлое, очевидно, что команда IIS выбрала оптимальный курс и верное направление, так как сконцентрировалась на ключевых областях своей деятельности, избегая конкуренции.

Как выбрать нехоженную тропу?

Анализ ситуации

Вначале оцените внешние силы: что может повлиять на ваш бизнес извне?

Начните оценку вашего основного бизнеса с сегментации потребителей, то есть с разделения их на группы со схожими запросами и предпочтениями. Оцените – что вашим потребителям необходимо сейчас, и в чем они будут нуждаться. Затем оцените свою и чужую конкурентоспособность; каковы их сильные и слабые стороны? Где уязвимое место каждой компании? Затем вам необходимо оценить отраслевые и технологические тенденции, вопросы поставок, экономическую ситуацию и изменения в окружении.

Как мы видели в случае Пьемона, изменения в окружении – катализатор, который запускает процесс изменения в отрасли авиаперевозок и требует внесения поправок в стратегию развития авиаперевозчиков.

Затем рассмотрите ситуацию внутри компании – каковы её сильные и слабые стороны? Что из себя представляет интеллектуальный капитал, который отличает вас от конкурентов? Опять же, IIS обнаружила, что неусыпный контроль качества и стремление к удовлетворению желаний пользователей, и является тем, что поможет им быть выше конкуренции.

Предположения на будущее

Затем взгляните в будущее – как изменятся тенденции? Что нужно пользователям? Какие новые направления деятельности являются приоритетными для расширения и роста доходности компании? Какие перспективные направления следует разрабатывать, исходя из обнаруженных сильных сторон и интеллектуального капитала?

Аккуратный анализ ведет к концентрации. Концентрация позволяет выбрать наилучший путь.

Разработка стратегии

Вашей целью является четко определенная стратегия, которая оптимизирует будущий потенциал вашего бизнеса.

Эта четко определенная стратегия будет включать в себя следующее:

1.         Что вы собираетесь сделать с вашим основным бизнесом?

2.         Какими новыми направлениями деятельности вы займетесь?

3.         Что вам необходимо предпринять внутри организации, чтобы достичь шагов 1 и 2?

Разработка стратегии определяет не только то, чем будет заниматься компания, но и то, чем она заниматься не будет. Определенность выбора – один из наиболее важных аспектов стратегического планирования. Наилучший путь для вашей компании может быть проторенным или нехоженым, но главное, чтобы он действительно был наилучшим. Именно способность увеличения капитализации вашей компании при помощи присущего лишь ей набора активов и возможностей позволит занять ей достойное место на рынке.

 

По материалам Center for Simplified Strategic Planning

См. также:

  1. Разработка системы прогнозирования отраслевой динамики и рисков
  2. Аудит рисков и составление карты рисков предприятия
  3. Оценка рисков конкурентной позиции предприятия
  4. Доверяя, проверяй и с разгону не внедряй: ERM-системы и риски
  5. Я знаю три буквы: ERM, CRM…





    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал