Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

Менеджмент непрерывности бизнеса

Неожидаемые потери – достаточно ли традиционного подхода к их измерению?

Различие между функциями риск-менеджмента и внутреннего аудита

Структура торговых контрактов для снижения рисков спроса

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Оценка финансовых рисков



Стратегическое планирование – необходимость?

24.01.2005

Если не планировать изменения в вашем бизнесе, то провести их довольно-таки сложно. Другими словами если не получилось что-то спланировать, то вы планируете, что ничего не получится. Именно поэтому долгосрочное стратегическое планирование так важно для организации.

Фактически, стратегическое планирование – это единственный способ для руководства компании объединить в одном документе все экономические, демографические, конкурентные, технологические и изменения в законодательстве, которые могут повлиять на результаты деятельности вашей компании. Так почему же в условиях экономического роста и с наличием четкого понимания необходимости стратегического планирования так много средних и малых предприятий не могут справиться с этой важнейшей задачей?

Почему более половины организаций вне зависимости от размера не утруждают себя составлением полного и детализированного стратегического плана? Почему большинство служащих в большей части коммерческих организаций не в курсе стратегических планов своей компании, и не знают, какое место в выполнении этого плана им отведено? И как всего перечисленного можно избежать в вашей компании?

Зерно проблемы сокрыто в неправильном представлении о стратегическом планировании, это может показаться смешным, но в основном из-за того, что большое количество информации как негативной, так и позитивной содержится внутри. Фактически, фундаментальным недостатком стратегического планирования в коммерческой организации является неспособность менеджмента компании донести до умов своих подчиненных правильное определение и желаемые результаты стратегического планирования. В конечном итоге это может привести к существенным разногласиям в коллективе, по поводу целей стратегического планирования и его результатов.  

Например, некоторые считают, что стратегическое планирование, в основном, представляет интерес для владельцев компании. Другие считают, что стратегическое планирование является первой ступенью корпоративного маркетинга. Находятся и такие, кто считает стратегическое планирование долгосрочным мечтанием. На самом то деле, ни одно из этих определений неправильным считать нельзя, они просто не полные. Но из-за такого многообразия мнений и возникают проблемы.

Наверное, самое подходящее определение оно же по совместительству и самое простое: стратегическое планирование – это процесс коллективного и обоснованного принятия решений, который а) помогает руководству и менеджменту компании позиционировать свое предприятие для достижения успеха в долгосрочной перспективе и б) помогает обоснованно вносить изменения в бизнес-процессы, системы и структуру компании. 

Под «процессом» мы подразумеваем, что стратегическое планирование это настолько же концепция стратегии насколько и  процесс исследования, развития, документирования и реализации. Стратегическое развитие это такой процесс, который нужно постоянно оптимизировать. Тот факт, что большинство стратегических планов надо усовершенствовать каждые три-пять лет, несомненно, верный, но это не значит, что стратегическое мышление надо отключать на этот период времени.

В организациях, демонстрирующих хорошие финансовые результаты, процесс планирования постоянно совершенствуется и применяется на тактическом уровне во всех подразделениях компании. Такое управление процессом не популярно у тех менеджеров, которые привыкли относиться к стратегическому планированию как к обычному бизнес проекту, т.е., есть начало, середина и завершение процесса. Такие руководители видят бумажную версию стратегического плана, как завершаю стадию процесса стратегического планирования. На самом деле все наоборот, когда план наконец-то изложен на бумажном носителе и утвержден, только тогда начинается настоящая работа. Процесс стратегического развития, не похож на все остальные бизнес проекты, он никогда не заканчивается.

Возвращаясь к определению, «коллективный» означает, что ни один из работников организации, кем бы он ни был, не может в одиночку разработать эффективную бизнес стратегию. Это плод коллективного творчества, который, прежде всего, зависит от степени сотрудничества лидеров компании. Руководство отвечают за внедрение нововведений в текущие бизнес процессы компании, которых не избежать при адаптации стратегии на начальном уровне. В малых и средних предприятиях это особенно важно, так как лучший способ для проведения реформ это через  группы, в которые входят специалисты разных служб.

 «Обоснованный» означает, что процесс планирования начинается в первую очередь с обеспечения менеджмента компании достоверной информацией и пониманием того, какие у компании есть сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности. Если весь менеджерский состав проинформирован о реальном состоянии компании, то качество стратегических решений будет заметно лучше. Необходимую информацию можно условно разделить на две части: внутренняя (мнение менеджеров и служащих компании о сильных, слабых сторонах, возможностях и угрозах), и внешняя (информация по рынку, клиентам, поставщикам, конкурентам и т.д.). 

Определений стратегическому планированию дано великое множество. Сутью же стратегического планирования является концентрация ресурсов. В отсутствии стратегического плана большое количество компаний стараются достичь большего, используя несколько ценных качеств своей компании. Вместо того, чтобы сосредоточиться на 2-3 стратегиях, они используют 6, 8 или даже больше. Многим это не удается, и они надеются на успех.  Прежде всего, это относится к малым и средним предприятиям, у которых есть проблемы с постановкой стратегической цели. Без четкой стратегической цели наложить вето руководителя на рынок, клиента или проект может оказаться поистине одним из подвигов Геракла.  

Большинство компаний, особенно в эти нелегкие экономические времена, хотят достичь многого, используя для этого слишком мало. Они работают сразу на 8 рынков, вместо трех-четырех. Они открывают пять дополнительных офисов в разных частях страны, притом, что эффективно могут управлять от силы двумя. Старожилы стратегического планирования понимают, что стратегический план это все-таки план. Более судьбоносным является претворение плана в жизнь и достижение поставленных целей. На самом деле, старожилы стратегического планирования с гораздо большим энтузиазмом отнеслись бы к авторитарной стратегии, но блестяще реализованной, чем к блестяще выработанной бизнес стратегии, но так и не воплотившейся в жизнь.

В статье были использованы материалы
Los Angeles Business Journal

См. также:

  1. Создание регламентов для банков, аудит рисков
  2. Стратегическое планирование – иногда нехоженые тропы лучше
  3. Стратегическое планирование, принятие решений и залог успеха банка
  4. Руководители, цельсь…пли!
  5. Как донести стратегическое планирование до персонала





    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал