Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

Менеджмент непрерывности бизнеса

Неожидаемые потери – достаточно ли традиционного подхода к их измерению?

Различие между функциями риск-менеджмента и внутреннего аудита

Структура торговых контрактов для снижения рисков спроса

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Оценка финансовых рисков



Риск с иконоборческой точки зрения  (часть 1)

10.01.2004

Вызываем на дуэль четыре столпа веры

Вызов общепринятым концепциям следует воспринимать с известной долей осторожности. В прошлые века такие борцы с общепринятым как Галилей, Кихот и многочисленные еретики становились объектом насмешек и угроз. В случае, если они не могли отстоять свои взгляды, их могли даже сжечь на костре. Только сейчас стало возможным оспорить некоторые прописные истины и сохранить здоровье.O

Эта статья называется «Риск с иконоборческой точки зрения». Иконы сейчас все больше становятся компьютерным термином, а не изображением святых. Иконоборец же – человек, который мечтает уничтожить иконы в их старом значении. По Арнольду Тойнби: «суть иконоборчества – в восстании против изображения любого существа ниже Господа, дабы предотвратить идолопоклонство». Та же идея содержится в исламе.

Данная статья направляет иконоборческий гнев против четырех «столпов веры», которые сопровождают дисциплину риск-менеджмента, извращая её суть.

Вот эти столпы:

1)       риск – это плохо;

2)       основная цель риск-менеджмента – удовлетворение держателей акций;

3)       за риск-менеджмент несут ответственность лишь специалисты;

4)       и, наконец, риск можно передать.

Приступим к избиению.

Икона 1. Рискэто плохо

Отчего мы так боимся риска и неопределенности? Заметьте, что величайшие открытия последних пяти веков произошли из факта принятия на себя огромного риска с расчетом на ещё большую прибыль. Это, похоже, основа человеческой натуры. Да, мы сталкиваемся с неопределенностью каждый раз при принятии решений, но отчего мы считаем, что, измерив часть этой неопределенности, мы сможем принять лучшие решения?

Самая большая проблема – общепринятое определение риска, предлагаемое некоторыми подразделами науки риск-менеджмента, определения, которое почти стало народным. Ведь в отличие от наших более свободно мыслящих собратьев с финансовых рынков, специалисты по безопасности и страхованию продолжают рассматривать риск как нечто угнетающе отрицательное, нечто, чего следует избегать, уменьшить, сократить. Во-первых, эта разница смущает изучающих дисциплину управления рисками. Во-вторых, узкий взгляд на проблему уменьшает адекватность ответов на рисковые ситуации. Такой взгляд создают особого рода слепую зону, которая искажает перспективу. К чему наша способность эффективно измерить риск, если она обернется пшиком, когда все, что мы делаем – это избегаем рисков?

С точки зрения восприятия риска как чего-то не обязательно негативного, лучшим на данный момент является следующее определение риска, данное профессионалами из ISO: «Риск – совокупность вероятности наступления события и его последствий, при этом последствия могут быть как положительными, так и отрицательными». К этому определению также была добавлена сноска: «в некоторых случаях риск – это отклонение от ожидаемого». Это замечательное определение – краткое и объединяющее и хорошие, и плохие стороны риска, его инь и ян.

Риск всегда сопровождает потенциальная награда, реальная или воображаемая, осязаемая или неосязаемая. Вот зачем мы принимаем решения, содержащие риск или нашу личную меру неопределенности. Если исключить элемент награды, то под ударом окажутся все последующие действия. Вот почему следует уничтожить икону, согласно которой риск – это плохо.

Сделаем три вывода насчет первой иконы.

Итак, во-первых, следует признать, что не все получают удовольствие от работы с риском и неопределенностью, хотя согласно риск-менеджменту, следовало бы. Часто пишут, что сомнение и неопределенность – стрессовые условия, которых человек всеми силами стремится избежать. Пишут даже, что мы как вид стремимся к успокоительной определенности – и убегаем от хаоса. На самом деле, это успокоение – сродни тому чувству, что страховой полис покроет все, что религия даст ответы на все вопросы – это гибельно, но это мнение большинства, и риск-менеджер должен его учесть.

Во-вторых, риск-менеджмент, среда, в которой мы работаем, может стать «дисциплиной для управления неопределенностью» и в этом качестве подтвердить, что и риск и неопределенность – творческие импульсы, пронизывающие все – и нашу жизнь, и наш бизнес.

И в-третьих, перефразируя Декартово cogito ergo sum (я мыслю, следовательно, я существую), мы можем сказать - "Я рискую, следовательно, я существую”. Риск – определяющий элемент в жизни человека. Нам следовало бы получать от него удовольствие, а не  избегать его, и уж тем более не уничтожать.

Икона 2.  Цельдоход держателей акций

Одним из наиболее вредных поверий современности является то, согласно которому основным назначение риск-менеджмента является обслуживание держателей акций с тем, чтобы увеличить стоимость акций. Обзор литературы также подтверждает ошеломляющее поклонение этой иконе. При обвальном поклонении Мамоне стоимости акции мы сужаем кругозор, теряем связь с долгосрочными принципами, которые поддерживают выживание организации. Если фокусироваться только на стоимости акций, то как вообще внедрять риск-менеджмент в некоммерческие и государственные организации?

К счастью, ряд авторов опровергает мнение о том, что держатели акций стоят особняком в пантеоне корпоративных интересов. Высказываются здравые предположения о том, что именно такое смещение в интересах ведет к неоправданным массовым увольнениям, урезанию расходов на исследования и прочим нерациональным «рыночным» действиям. Как результат: неизбежная реакция от других заинтересованных лиц. Сотрудники теряют лояльность по отношению к фирме. Поставщики под гнетом требований сократить стоимость поставок, экономят на обслуживании. Потребители, ища лишь цены пониже, игнорируют бренды. Бизнес-сообщество, сталкиваясь с этими нововведениями, отвечает запретительными мерами (в том числе при помощи регуляторов). Вряд ли это десятилетие пройдет под знаком восстановления дружбы между менеджментом и заинтересованными группами, но это – одна из основных задач современного риск-менеджмента, но стоит признать, что существует множество аргументов за управление компании во благо не только держателей акций.

Роль риск-менеджмента заключается в том, чтобы стать механизмом, возвращающим наш метафорический управленческий автомобиль обратно на оптимальный курс. А оптимальный курс заключается в том, чтобы удовлетворить всех заинтересованных лиц – от сотрудников и потребителей до поставщиков, инвесторов, кредиторов, регуляторов и сообщества в целом. Фокусировка на одной группе неизбежно бьет по всем остальным. Функция риск-менеджмента заключается, таким образом, в разработке действий в ответ на возникающие риски, а также в поддержании двухстороннего диалога со всеми заинтересованными группами. Эта роль состоит не в «уменьшении стоимости риска», мантре, почти пожравшей всю дисциплину управления рисками за последние 20 лет, а в выводе организации на следующий, более высокий уровень доверия со стороны всех заинтересованных лиц. Это довериесамые важный актив любой организации.

Многое из этого – часть нового подхода к реконфигурации организационного управления. Традиционная система представительного управления через совет директоров, управляющих и тому подобных личностей не работает. Проблема в самой идее. На корпоративном уровне советы директоров не могут сделать больше, чем старшие менеджеры и крупные держатели акций. Вот почему целью многих комиссий, переходящих на «новое мышление» в применении к риск-менеджменту и имеющих право на глобальную реструктуризацию видов ответственности и обязанностей членов совета директоров, было добиться уверенности в том, что члены совета директоров понимают основные риски организации и могут ими управлять.

Если мы примем в качестве основного принципа, что риск-менеджмент, как и основной менеджмент должен обслуживать всех лиц, участвующих в деле, а не только держателей акций, то из этого следует единственная и главная обязанность риск-менеджмента – обеспечение разумной связи с этими группами. Эта задача – одновременно и одно из самых слабых мест науки управления рисками, ведь вышеупомянутая связь должна получить и оправдать кредит доверия.  Когда организации доверяют, она сможет пережить даже самые большие беды и неудачи. Недоверие же нельзя побороть даже самыми большими денежными вливаниями. Как писали основатели Всемирной Ассоциации Профессионалов Риск-менеджмента (GARP),  "вне зависимости от того, какие методы используются, ключевой момент риск-менеджмента – доставка информации о рисках в необходимые и сжатые сроки, а также наличие желания, времени и необходимого инструментария у лиц, занимающихся принятием ключевых решений

Кроме того, неплохо бы обеспечить связь рисков – то есть предоставлять информацию о существующих и возможных рисках в открытой и честной манере. Важно построить доверительные отношения с аудиторией – будь то сообщество риск-менеджеров, общественность, ваши сотрудники, держатели акций или долей предприятия.

Это очень непростая задача. Довольно часто держатели долей и совладельцы не имеют необходимых знаний для понимания возникающих проблем. Многие из них зациклены на собственных планах и не хотят ни прислушиваться к вашим предложениям, ни идти на компромиссы. Взять, например, опыт Shell по спорам с защитниками окружающей среды и финал их спора, решение, которое нанесло окружающей среде больше вреда, чем изначальное предложение топить контейнеры в море. Кроме того, приходится иметь дело как с самонадеянными, так и запуганными менеджерами – виновниками многочисленных проблем Mitsubishi, Ford и Firestone. Непросто сломить инстинкт, согласно которому недостатки и неудачи надо спрятать и никому не показывать. Непросто сломать и привычку манипулировать ценами акций. Преодоление этих инстинктов – реальная задача правильного риск-менеджмента.

(окончание следует)

По статье Феликса Кломана

 

См. также:

  1. Аудит рисков и составление карты рисков предприятия
  2. Корпоративная система управления финансовыми рисками предприятия
  3. Семь моментов, на которые нужно обратить внимание при создании системы управления рисками на уровне всей организации
  4. Стратегическое планирование – иногда нехоженые тропы лучше
  5. Как донести стратегический план до персонала





    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал