Версия для печати
Оригинал статьи http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2007_04/20070402_100841_xx.asp

Проектные риски: анализ и управление

 

Осознание важности включения системного менеджмента проектных рисков в процесс разработки и реализации различного рода проектов пришло к отечественным проектным менеджерам лишь сравнительно недавно, несмотря на то, что проектные риски всегда сопутствовали хоть сколь-нибудь упорядоченной человеческой деятельности. В более широком контексте, развитие дисциплины проектных рисков идет по пути разработки концепции операционных рисков, которые также лишь сравнительно недавно стали рассматриваться риск-менеджерами как отдельный тип рисков, требующих особого подхода к оценке и управлению. Стоит отметить, что практически все проектные риски являются частью операционных, т.е. подпадают под то же общее определение: риск потерь, связанный с неадекватностью или сбоями систем и процессов, ошибками и неверными действиями людей, или с реализацией неблагоприятных внешних событий, в рамках проекта. Этот факт «взаимосвязи» проектных и операционных рисков во многом определяет структуру процесса менеджмента проектных рисков, которая должна быть унифицирована с подходами, используемыми в управлении ОР.

 

Итак, каким образом риск-менеджмент должен быть интегрирован в управление проектом? В подавляющем большинстве случаев для этих целей хватает следующего стандартного подхода. В первую очередь, еще до начала реализации проекта, на этапе планирования, проектные риски должны быть выявлены и оценены. На этом этапе также целесообразно продумать состав т.н. превентивных мер контроля риска, направленных на снижение вероятности и/или ущерба от потенциальных рисковых событий, и обеспечить своевременную и качественную реализацию этих мер. В процессе реализации проекта необходимо отслеживать неблагоприятные события и изменения (проводить мониторинг операционных рисков), принимать меры по реагированию на проявления риска. Структура процесса управления проектным риском, результаты оценки риска, выработанные меры и методы управления должны составлять План по управлению рисками проекта, дополняющего основную проектную документацию.

 

Выявление (идентификация) риска

 

Для идентификации рисков могут использоваться различные подходы в зависимости от того, какая глубина детализации необходима для конкретного проекта. Наиболее простым (и наименее надежным) способом выявления риска является проведение специальных совещаний (мозговых штурмов) руководителей и технических специалистов (проектных экспертов), на которых они, исходя из собственного профессионального опыта, определяют, каким рискам повержен проект и какие неблагоприятные события потенциально могут произойти в процессе его реализации. Более сложным методом является проведение формализованных анкетных опросов, на которых те же эксперты оценивают риск с точки зрения угроз и уязвимостей, которым подвержен проект. Дополнительно полезно оценивать возможность  реализации негативных сценариев развития событий на каждом этапе реализации проекта. Независимо от выбранного способа идентификации рисков, каждый выявленный риск должен быть описан в двух существенных аспектах – во-первых, должны быть указаны возможные причины возникновения той или иной рисковой ситуации, и, во-вторых, последствия от реализации этого рискового события. Использование такого формата рассмотрения рисков позволяет улучшить их понимание, сделать процесс выявления более прозрачным и «навести мосты» к другому этапу управления риском – его количественной оценке.

 

Оценка риска

 

При оценке риска, каждое рисковое событие необходимо также анализировать с двух сторон – оценить вероятность его возникновения и потенциальный ущерб, который оно может принести. Для этой цели могут использоваться различные инструменты – выбор конкретного метода опять же зависит от целей анализа. Наиболее простым выбором могла бы быть экспертная оценка параметров риска (например, в виде сценарного анализа) и представление ее результатов в виде карты рисков (risk heat map):

Вероятность (частота) возникновения

Очень высокая

 

 

 

 

Чрезвы­чайно вы­сокий риск

Высокая

 

 

 

 

Высокий риск

 

Средняя

 

 

 

Средний риск

 

 

Низкая

 

 

Низкий риск

 

 

 

Очень низкая

Незначи­тельный риск

 

 

 

 

 

Очень низкая

Низкая

Средняя

Высокая

Очень высокая

Тяжесть (величина) потерь

 

 

 

Более продвинутым подходом было бы использование реальных статистических оценок риска, однако, достаточную информационную базу для вычисления таких оценок не всегда удается собрать. Наконец, полезным подходом могло бы быть использование каузальных байесовских сетей, позволяющих, при недостатке реальных данных, дополнять их экспертными оценками.

В результате оценки рисков должны быть получены, среди прочего, два агрегированных числа – ожидаемые потери, которые соответствуют математическому ожиданию (среднему значению) среди всех возможных сценариев реализации событий, и неожидаемые потери – соответствующие пессимистическому варианту и отражающие максимально возможные потери на уровне доверия 99% (т.е. правый VaR99% по распределению потерь). Эти два показателя можно получить с помощью, например, Монте-Карло симуляции (если оценка основана на реальных стат. данных или применялись байесовские сети) или простой композиции всех выявленных потенциальных рисковых событий (в случае экспертных оценок).

На этом этапе также необходимо продумать подход к управлению каждой из выявленных единиц портфеля проектных рисков. Набор альтернатив по управлению риском включает:

o         избежание риска – данная единица портфеля рисков исключается из него посредством устранения причин потенциальных рисковых событий (например, отказ от услуг определенного поставщика);

o         передача риска – заключение специального соглашения, по которому данный риск принимает на себя другая компания (например, страхование, ответственность производителя за используемое в проекте оборудование и др.);

o         снижение риска – принятие мер по снижению вероятности и/или ущерба от возникновения рисковых событий (при выработке таких мер важно сбалансировать их стоимость с ожидаемой денежной выгодой от снижения риска)

o         принятие риска – в этом случае компания оставляет для риска возможности для реализации, формируя под него соответствующие резервы (стоит отметить, что часть рисков, оставшаяся после снижения, принимается автоматически).

 

Мониторинг и контроль риска

 

Самым простым, и самым длительным, этапом управления проектным риском является его постоянный мониторинг. В проектной команде необходимо выделить специалистов, ответственных за контроль нормального хода реализации проекта – как правило, это менеджеры. Информация об оперативно выявленных проблемах и принятых решениях должна консолидироваться в руках лица, исполняющего функции риск-менеджера проекта, для дальнейшего анализа и формирования стат. базы оценки рисков будущих подобных проектов. Контроль риска, как правило, осуществляется менеджерами, непосредственно реализующими проект; в этой части риск-менеджер, совместно с ними, должен предварительно выработать политику реагирования на типовые рисковые события.