Версия для печати
Оригинал статьи http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2007_07/20070703_172048_tn.asp

Кризисная коммуникация – что вы им скажете…

 

История показывает нам, как даже мимолетный кризис может разрушать правительства, корпорации и организации любых других типов. Вне зависимости от того, какой у организации имеется опыт ведения бизнеса в прошлом и сколько она уже существует, серьезный инцидент, даже если его стараются информационно изолировать, может полностью разрушить репутацию, а следовательно, и большую часть стоимости организации.

 

Чтобы эффективно защищаться от неблагоприятных случайностей такого рода, организации должны быть готовы к управлению любыми типами кризисов, находя решения и правильно раскрывая информацию о происходящих инцидентах. Профессора IESE, одной из ведущих мировых бизнес-школ, Дж. Рибера и М. Розенмоллер в своей работе «Риск-менеджмент: Коммуникация во время кризиса» обращают внимание бизнес-сообщества на то, что управление реакцией общественности на возникающий кризис представляет собой едва ли не более сложную задачу, чем управление самой кризисной ситуацией.

 

Совсем еще молодой, по западным меркам, банковский сектор РФ уже успел повидать на своем веку кризисы, хорошо иллюстрирующие описанную в статье проблематику. Всем еще памятна история банковского скандала 2004 г. с техническим банкротством Гута-банка и возникновением у одного из крупнейших частных банков России проблем с паническим оттоком вкладов населения, вызванным печально известной публикацией в «Коммерсанте». Тогда ситуация была спасена основными акционерами банка, оперативно внесшими в банк собственные средства для поддержания необходимого уровня ликвидности. Хотя реальных предпосылок для массового бегства вкладов в банке на тот момент не было, появившаяся негативная публикация нанесла серьезный ущерб репутации банка в глазах общества. Банк поплатился ею за неэффективную работу по информированию общественности в накаленной атмосфере кризиса ликвидности и всплеска недоверия граждан к банковской системе в целом.

 

Для начала, в любой рисковой ситуации существуют несколько вполне определенных факторов, повышающих чувства недоверия, испытываемые основными интересными организации общественными группами. События, вызванные человеческим фактором, непредсказуемые или просто катастрофические события, вызывают более сильную реакцию. Подробности события, вызывающие у аудитории чувство несправедливости или нарушения этических и моральных ценностей, вызывают еще большее негодование. Но, как показывают авторы упомянутой работы, есть еще ряд важных, но менее очевидных факторов, влияющих на общественное мнение. Например, информация о негативном событии не должна доводиться до сведения людей представителем организации, которого они не знают и доверия к которому еще не имели возможности сформировать – это должен делать узнаваемый, публичный человек. Ненужных технических подробностей возникших проблем и лишних деталей в заявлениях также следует избегать.

 

Цель авторов описываемой работы – повысить уровень осведомленности менеджеров о дилеммах, с которыми они обычно сталкиваются при формировании тактики управления коммуникациями в случае наступления рискового события. Они подчеркивают, что в любой кризисной ситуации коммуникация становится чрезвычайно сложной, поскольку никто наперед не знает, что будет происходить дальше и как на это будут реагировать основные целевые общественные группы.

 

Однако, определенные типы проблем управленческого выбора имеют тенденцию повторяться, и поэтому должны быть продуманы заранее. Например, менеджмент должен выбирать между открытостью и скрытностью, широкой раздачей комментариев СМИ или отказа от комментариев, между централизованным и децентрацизованным принятием решений по выходу из кризиса. Более того, осуществление оптимального для организации решения между описанными крайностями закрытости и открытости представляет собой сложную задачу, ведь управленцам придется бороться с тенденцией к «сползанию» действий подчиненных в сторону одной из этих крайностей. Авторы работы считают, что лучшим подходом в такой ситуации было бы раскрытие объема информации, достаточного для того, чтобы аудитория отреагировала позитивно, не раскрывая при этом неподтвержденных отчетов, могущих послужить причиной для неоднозначной реакции.

 

Периодически решать такие управленческие дилеммы необходимо, но, возможно, не совсем достаточно. Авторы описываемой работы рекомендуют создавать т.н. «карты сообщений» (message maps). В карте сообщений идеи сгруппированы разумно и понятно и основаны на консенсусе среди менеджмента, предоставляя готовые алгоритмы планируемых ответов на те или иные проблемы, затрагивающие или связанные с общественным мнением.

 

Есть два способа создания карт сообщений. Метод «снизу вверх» заключается в идентификации проблем, возникающих из потенциального кризиса, и в последующей идентификации целевых групп клиентов, на которых эти проблемы оказывают негативное влияние. Подход «сверху вниз» предполагает первоначальное выявление целевых групп людей, на которых кризис оказывает негативное влияние, и затем выявление методов решения конкретных проблем. В обоих случаях, список выявленных потенциальных проблем должен подвергаться очистке и уменьшению до адекватных размеров, доступных управлению. Далее, конкретные аспекты озабоченности отдельных вовлеченных в кризис групп населения могут быть вычленены из новостных публикаций в печати и Интернете, а также с помощью проведения предметного интервьюирования (серии опросов).

 

Как только целевые группы и важные для них потенциальные проблемы выявлены, должны быть сформулированы сообщения (медиа-посылы), адекватные для каждой соответствующей ситуации. Авторы полагают, что лучшим способом сформулировать ответные сообщения заключается в рассмотрении, в каждом конкретном случае, той информации, которая больше всего необходима людям, и информации, в которой они больше всего заинтересованы. Цель заключается в создании ключевого сообщения для каждой потенциальной проблемы, кратко сформулированной в нескольких словах или в одном-двух предложениях. Следует помнить, что когда люди раздражены или находятся в состоянии стресса, они могут испытывать эффект, известных как «ментальный шум», который мешает им воспринимать и запоминать информацию, которую до них хотят донести. Для борьбы с проявлением этого эффекта авторы рекомендуют ограничивать число сообщений тремя и повторять каждое аудитории до трех раз (разумеется, облекая одни и те же факты в различную словесную форму, чтобы это выглядело адекватно). Старое правило все еще работает: «Скажите аудитории, что вы собираетесь сказать, скажите это, и потом скажите им, что вы только что сказали».

 

Наконец, авторы рекомендуют подготовить серию аргументов и доказательств с тем, чтобы поддержать посылы, содержащиеся в карте сообщений. Хотя это информация может и не потребоваться, ее стоит иметь на случай, если достоверность вашего сообщения ставится под сомнение. В то же время, всегда разумно принимать меры предосторожности и предварительно предъявлять сообщение экспертам и небольшим «фокус-группам», заменяющим реальные целевые сегменты аудитории.

 

При подготовке статьи использованы материалы:

Рибера Дж., Розенмоллер М. «Риск-менеджмент: Коммуникация в период кризиса» (2006).