Версия для печати
Оригинал статьи http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_04/2005_09/20050920_131747_ak.asp

Что могут и чего не могут управленческие модели.

 

20.09.2005

 

Вопрос о месте управленческих моделей в организации процесса стратегического планирования и их полезности в обеспечении эффективного функционирования компании до сих пор не закрыт. Причем споры о целесообразности использования любых таких моделей, будь то SWOT-анализ либо 7-S модель, неизменно скатываются в одну и ту же плоскость. Широкая часть делового сообщества считает их неотъемлемой частью управления своим бизнесом. Другая, не менее многочисленная уверяет, что данный инструментарий, завернутый в «громкие слова», ловкий ход консультантов по рекламированию своей деятельности и выставлению напоказ своих профессиональных навыков. Кто из них прав, судить трудно, скорее всего, истина, как всегда, лежит где-то посередине. Так что же необходимо знать и учитывать при использовании данного класса моделей?

 

Управленческие модели – это упрощенная картина деловой бизнес-среды.

Любая управленческая модель, учитывает лишь те элементы окружающего мира, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование конкретной отрасли либо компании, т.е. являются значимыми при решении конкретной задачи. Теми элементами, которые не значимы, в моделях, как правило, пренебрегают. Кроме того, исходя из соображений экономии операционных и аппаратных ресурсов, определенному лимитированию подлежит и количество включаемых в нее входных параметров. К примеру, в Бостонской матрице, анализируются доли, занимаемые компанией в определенных сегментах рынка, по отношению к рыночным долям конкурентов. При этом анализу подлежат только имеющиеся на рынке продукты и услуги, учет возможности анализа появления новых продуктов или услуг не предусматривается. Аналогично, модель БКГ не позволяет анализировать возможные в будущем действия тех или иных участников рынка.

 

è      Вывод: Нельзя принимать решения, базирующиеся на анализе работы только одной модели.

 

Каждая управленческая модель несет в себе черты «своей» экономической эпохи.

В структуре любой модели, как правило, еще на стадии ее разработки, закладываются определенные предположения, касающиеся экономических условий (как текущих, так и будущих) в рамках которых будет протекать деятельность организации. Смена привычного делового климата, хотя далеко не всегда приводящая к изменению валидности выходных результатов, тем не менее, ставит под вопрос степень адекватности данных результатов в новых экономических условиях. В представленной ниже таблице, в хронологическом порядке перечислены наиболее характерные для своего времени управленческие модели, сопоставление которых с вызовами конкурентного окружения, обусловившими их появление, позволяет проследить эволюцию управленческой дисциплины с середины прошлого века до наших дней.

 

 

Период стабильного роста

Период умеренной конкуренции

Период гиперконкуренции

Период

1945 – середина 70-х

Середина 70-х – середина 90-х

Середина 90-х до наших дней

Характеристики, свойства конкурентной среды

·       Стабильный рост

·       Скрытая  роль шанса

·       Конкуренция

·       Цикличный рост

·   Стремительное, не линейное изменение

Задачи, цели, преследуемые компаниями

·       Рост прибыли

·       Диверсификация рисков

·       Выживание

·       Доходность (рентабельность)

·       Управление непредсказуемыми событиями

Стратегии компаний

·       Расширение, экспансия

·       Концентрация внимания на основном виде деятельности

·       Реструктуризация

·       Нишевый маркетинг

·       Слияния и поглощения

·      Размывание межотраслевых барьеров

·      Переоценка бизнеса

·       Управление партнерством

Инструменты управления и модели

·      Матрица Ансоффа

·      Модель жизненного цикла произведенного товара

·       Матрица БКГ

·       Обобщенная теория Портера

·       Ключевые компетенции

·       Реинжениринг бизнес процессов

·       Теория Хаоса (хаотическая динамика)

·       Теория игр

 

 

Так, сегодня любой отдельный стартап, может внести принципиально существенные коррективы в условия функционирования целого ряда отраслей (в качестве примера можно привести тот же Amazon.com), вследствие чего вполне естественно, что происходящие изменения в определенной мере ограничивают возможности адекватного использования многих "старых" моделей.

 

В результате, несмотря на сохранение общих принципов решения задач, таких как например, удержание старых и привлечение новых клиентов путем низкой цены или высокого качества продукции рассмотренных в рамках обобщенной теории Портера, все это далеко не означает, что данная модель полностью учитывает особенности именно сегодняшних реалий. Новые технологии и концепции продвижения аналогичной продукции/услуг, в кратчайший промежуток времени могут кардинально нарушить позиции ценового лидера. Аналогично, организация, специализирующаяся на отдельном виде товара, может быстро утратить свои конкурентные преимущества, в случае копирования конкурентами ее продуктовой линейки и сервисного обслуживания.

 

è     Вывод: Никогда не следует слепо использовать модели, руководствуясь лишь успешностью их применения в прошлом.

 

И наконец наиболее существенный риск – использование моделей в качестве дани существующей моде.

Порой, отдельный труд авторитетного эксперта способен вызвать массовый ажиотаж в умах руководителей компаний самых разнообразных отраслей экономики. Наглядный пример - диверсификация. По мере ее популяризации, компании в массовом порядке принялись усиленно расширять свое присутствие, как в соседних, так и в отдаленных отраслях экономики с целью диверсифицировать свои риски и приумножить свою прибыль за счет возникающей синергии. Ряд таких компаний превратился в громоздкие неповоротливые структуры неспособные оперативно реагировать на текущие экономические реалии. В итоге, на смену принципу распыления внимания на всем и всех, пришла мода на противоположную теорию «ключевых компетенций». Руководствуясь новыми принципами, все филиалы и подразделения, не задействованные в ключевом направлении бизнеса, спускались с молотка либо ликвидировались. Отдельные компании сократили свою деятельность до уровня головной организации, отдав на аутсорсинг все прочие направления, несмотря на то, что многие из них являлись ключевыми в свете развития основного вида бизнеса. Лишь позже, по прошествии определенного периода времени было обнаружено, что управление аутсорсинговыми процессами не в пример сложнее управления теми же процессами происходящими внутри одной компании.

 

è     Вывод: Нет универсальных моделей, подходящих всем и в любой ситуации.

 

Пока только одни недостатки. А как насчет сильных сторон управленческих моделей?

Несмотря на перечисленные выше недостатки, в современном быстроизменяющемся деловом мире, управленческие модели способны стать неоценимым подспорьем для менеджмента в плане организации процесса систематического анализа информационных потоков. Единственное что следует помнить, управленческие модели не в состоянии самостоятельно принимать решения – они лишь обеспечивают аналитическую базу, способствующую принятию обоснованных решений

 

Время от времени имеет смысл пересматривать набор моделей используемых в рамках анализа деятельности компании или отрасли. Такую инвентаризацию целесообразно осуществлять посредством “мозгового штурма”, позволяющего свести воедино различные точки зрения руководителей отдельных отделов или подразделений компании. При этом следует помнить, что если вдруг оказывается, что какая-либо модель не вполне приемлема для описания некой конкретной ситуации (например, модель пяти сил Портера для анализа темпов роста отрасли в экономике), это вовсе не означает, что данная модель неприемлема для организации в принципе. Комбинация различных моделей позволяет компенсировать недостатки одних, за счет достоинств других. Например, PEST-анализ может дополнить модель БКГ,  указав какие события могут произойти в будущем и тем или иным образом повлиять на деятельность компании.

 

è     Общий вывод:

Инструменты управления могут помочь лучше понять специфические аспекты деятельности организации и окружающую ее деловую среду. Для следующего шага – интерпретации результатов работы модели – моделей не существует. Модели управления эффективны только тогда, когда тот, кто их использует, глубоко понимает суть модели, область ее применения и ограничения и на основании этого делает соответствующие выводы.

 

 

 

Ссылки по теме:

Современное состояние стратегического менеджмента: «фиаско» микроподхода и поиски новой парадигмы? (PDF)

10 опасных мифов о стратегическом планировании

Нынешние и будущие методы исследования в области стратегического менеджмента