Разработка новых продуктов: диагностика рисков

Стратегия и регулирование банковской деятельности

Банки. Стратегия роста: вызовы и тенденции

Повышение конкурентоспособности и доходность компании: картина очевидна?

Ведет ли быстрый рост кредитования к опасным скачкам проблемных долгов?

Какие риски в условиях нынешнего кризиса наиболее значимы для Вашей организации?
Риск падения спроса.
Ценовые риски.
Риск ликвидности.
Кредитный риск.
Риск потери деловой репутации.
 Главная >  Последние новости > Экономика и рынки



От традиционного стратегического планирования к непрерывному процессу развития стратегии

 

04.10.2005

 

Не секрет, что для большинства компаний стратегическое планирование уже давно не играет той роли, которую оно играло раньше. Примечательно, но данный процесс, занимающий огромное количество временных ресурсов и выливающийся в несметные стопки рабочей документации, как правило, редко оказывает серьезное влияние как на принятие решений высшим руководством компании, так и на стратегию компании в целом. Заметим, что подобная ситуация далеко не определяется страновыми или возрастными характеристиками организации и характерна как для российских, так и для западных компаний.

 

Почему же так происходит, что модель стратегического планирования, позиционирующаяся как каркас, должный определять вектор развития бизнеса, в реальности никак не связана с тем, как руководство компании принимает решения. Объяснение, скорее всего, состоит в самом подходе, ведь факт, что стратегическое планирование в большинстве компаний представляет собой преимущественно последовательный процесс. Типичная картина: сначала анализируется рыночная информация и информация о конкурентах, затем идентифицируются возможности и угрозы, и завершается весь процесс принятием многолетнего плана развития компании. Обычно этот процесс происходит раз в год в строгом соответствии с утвержденным календарным планом. Вместе с тем, очевидно, что процесс принятия стратегических решений, в отличие от вышеописанного процесса, происходит непрерывно. Реалии современного мира, диктуют компаниям в случае необходимости, в срочном порядке, предпринимать те или иные действия, не всегда вписывающиеся в рамки жестко заданного плана, в отличии от которого процесс принятия решений не имеет ни четко выраженного начала, ни конца. Как следствие, стратегическое планирование начинает выполнять чисто декоративные функции, никак не оказывая влияние на процесс управления, не имея шанса повысить свою значимость, до тех пор, пока процесс остается периодическим и загнанным в жесткие рамки календарного плана. Таким образом, единственный способ сделать стратегическое планирование значимым для компании состоит в изменении сути самого подхода. 

 

 

Почему традиционное стратегическое планирование не имеет успеха

 

Как показывает практика, последовательный подход к процессу стратегического планирования имеет, по крайней мере, два существенных недостатка:

 

  • Календарность.

Согласно традиционному подходу, на выработку определенных мнений в рамках стратегического плана выделяется лимитированное количество времени, не всегда достаточного для рассмотрения определенных вопросов, зачастую критически важных для дальнейшего функционирования компании. Такие вопросы, как например, необходимость расширения бизнеса, экспансия на другие рынки и т.д., не могут быть эффективно решены за 3-4 месяца, отводимых на это в рамках плана. В результате руководители попросту выносят решение этих важных и сложных вопросов за рамки стратегического процесса планирования. К примеру, поставим себя на место руководителей компании Gap Inc., одного из крупнейших ритейлеров на рынке одежды в США, начавшего терять свои объемы продаж по всем своим основным брэндам: Gap,  Banana Republic и Old Navy. Очевидно, что в данной ситуации первоочередными задачами компании являются анализ целевых групп клиентов компании, выработка стратегий расширения ассортимента товаров и их продвижения, пересмотр ценовой политики, портфеля недвижимости и системы поставок товара. Стоит ли ожидать, что менеджеры компании Gap, не нарушая ключевую бизнес-модель, смогут всего за несколько месяцев, выделенных им на принятие решений в рамках стратегического плана, справиться с этой задачей? Наверное, все-таки нет, ведь плоскость решения таких фундаментальных вопросов может занимать годы. Так и в этом случае, руководству компании Gap пришлось выйти за рамки спланированного календарного процесса планирования для решения этих проблем.

 

Данный пример далеко не единичен, практически всем компаниям приходится непосредственно сталкиваться со сложными стратегическими вопросами и проблемами в течении цикла планирования, так же как большинство руководителей хорошо осознает невозможность укладки времени необходимого для решения многих стратегически важных вопросов в рамки ежегодной, календарной модели стратегического планирования. 

 

 

  • Статичность.

Еще один серьезный недостаток заключается в статической природе традиционного подхода к стратегическому планированию. Сложившаяся в современном мире природа поведения рынков и конкурентов создает новые угрозы и возможности, не учитываемые в рамках традиционного стратегического планирования. Когда эти угрозы и возможности возникают, руководители не могут и не должны ждать следующего цикла планирования. Они должны действовать быстро и четко, чтобы не ухудшить положение компании.

 

Возвращаясь к примерам, рассмотрим опыт авиакосмической компании Boeing, четырехгодичной давности. 10 сентября 2001, подразделение компании Боинг по производству самолетов имело всесторонний стратегический план. На тот момент, как и большинство компаний своего сектора, подразделение Боинг функционировало в рамках стагнирующей экономики, неясных перспектив в сфере продаж и жесткой конкуренции со стороны европейского самолетостроительного гиганта Аэробус.

 

Независимо от того, каким бы продуманным не был процесс стратегического планирования в подразделении Боинга, стратегия компании должна была радикально измениться после 11 сентября. Инвестиции в новые разработки, которые, возможно, имели бы прекрасные возможности до террористических актов в Нью-Йорке, не могли быть обоснованы после них. Возможности, которые, казались многообещающими еще в начале сентября, испарились после 11 сентября. Поэтому, когда руководство Боинг уже в середине сентября 2001 решило уволить 30 000 служащих, сокращая тем самым издержки компании, никто не мотивировал это тем, что данный шаг был связан со стратегическими планами компании. По своей сути, данное решение было своевременным ответом руководства на возникшую угрозу. Ответом, позволившим компании сохранить миллионы долларов.

 

Проблема выбора времени не ограничивается только такими шоковыми ситуациями, как 11 сентября 2001 года. Часто слияния и поглощения становятся жертвой проблемы выбора времени. Возможности, которые могут открыться в результате слияния и поглощения часто возникают спонтанно, в результате изменений в руководстве поглощаемой компании, действий конкурентов или других непредвиденных, зачастую случайных обстоятельств.

 

Когда действовать приходится в условиях жесткого цейтнота, руководители компаний не имеют права ждать, пока появляющиеся вызовы будут идентифицированы в рамках ежегодного процесса планирования. Они обязаны оперативно оценивать ситуацию и принимать своевременные решения. Таким образом, принятие решений даже по таким планируемым шагам, какими, как правило, являются мероприятия по слияниям и поглощению, почти всегда выводятся за рамки цикла планирования.

 

Отличие непрерывного развитие стратегии от традиционного стратегического планирования

 

Из всего вышесказанного можно сделать вывод. Для того чтобы стратегическое планирование было значимым для компании, данный процесс должен поддерживать непрерывное принятие стратегически важных решений. Непрерывный подход к стратегическому планированию отличается от традиционного по крайней мере двумя фундаментальными особенностями:  

 

Различные выходы (результаты). Возможно, самое большое различие между непрерывным развитием стратегии и последовательным стратегическим планированием заключается в генерируемых моделью выходах. Результатом стратегического планирования традиционно являлся, как можно догадаться, стратегический план. Результат непрерывного развития стратегии,  представляет собой задание направления развития компании и план мероприятий по решению вопросов возникающих в рамках основного направления развития.

 

В рамках описываемого процесса основное внимание руководства обращается на области деятельности наиболее значимых для компании,  устанавливается правильное стратегическое направление развития, что позволяет принимать решения в режиме реального времени в контексте выбранного стратегического направления.

Очередной пример - Cadbury Schweppes. Расположенная на территории Великобритании компания, занимающаяся продуктами питания и напитками, долго удерживала лидирующее положение на рынке газированных напитках, владея брэндами 7-Up и Dr Pepper. В условиях относительно медленного роста и жесткой конкуренции в сегменте газированных напитков,  Cadbury в 2000 году приобрела за 1.45 млрд. долларов компанию Snapple. 

 

Была ли эта следка предусмотрена в стратегическом плане? Нет. В рамках общей стратегии, высшим руководством было принято решение выйти на рынок негазированных напитков, с целью расширения присутствия компании на рынке продуктов питания и напитков. Одним из ключевых вопросов, стоявших на повестке дня был, как лучше всего выйти на американский рынок прохладительных напитков. Когда возникла возможность по приобретению Snapple, руководство Cadbury тщательно  проанализировало ситуацию и дало согласие на сделку, понимая при этом, что покупка укладывается в рамки стратегического направления развития компании.

 

Традиционное  понятие стратегии, представляющее собой нечто, что можно спланировать заранее и затем реализовать, не согласуется с реалиями сегодняшнего быстроменяющегося мира. В силу того, что ни один руководитель, будь он самым блестящим стратегом, не является ясновидцем, результатом стратегического планирования сегодня должен являться не план, а стратегическое направление и план мероприятий.

 

Распределение ответственности. Как ни казалось бы странным, однако контроль за нормальным функционированием стратегического процесса, должен быть возложен на несколько ответственных лиц.

 

Ни один человек не сможет в одиночку обеспечить всесторонний контроль эффективного выполнения многолетнего стратегического плана. Однако даже если это обеспечение и происходит, в компании происходит постоянная ротация кадров и поэтому только небольшая часть руководящих сотрудников компании имеет возможность контролировать процесс на всех этапах его исполнения.

 

Те менеджеры, которые не могут быть ответственными за исполнение многолетнего стратегического плана в целом, могут и должны быть ответственными  за отдельные важные элементы стратегии. Стратегические вопросы по которым не было предпринято никаких действий к их решению, дают повод учесть данный факт при оценке результатов работы того или иного менеджера.

 

В данном виде концепция ответственности менеджеров компании становится более четкой и ясной, чем при традиционном стратегическом планировании, позволяя ускорить процесс принятия стратегических решений и как следствие повысить эффективность деятельности компании в целом.

 

 

Заключение

Скептическое отношение руководителей компаний к стратегическому планированию вполне объяснимо. В конце концов, если цели, прописанные в стратегическом плане не всегда возможно уложить в рамки генерального направления развития компании, то зачем они нужны эти цели? И о чем можно говорить, когда не исключено, что решения руководства могут пойти прямо вразрез шагам уже прописанным в принятой стратегии? Настоящая польза от стратегического планирования появится только тогда, когда фокус данного процесса будет смещен от деятельности направленной на появление стратегического плана, к форме позволяющей адресно решать появляющиеся вопросы и обсуждать возникающие вызовы.

 

 

Ссылки по теме:

Современное состояние стратегического менеджмента: «фиаско» микроподхода и поиски новой парадигмы? (PDF)

10 опасных мифов о стратегическом планировании

Нынешние и будущие методы исследования в области стратегического менеджмента

Что могут и чего не могут управленческие модели.

 






    Начало

e-mail : info@franklin-grant.ru
Задать вопрос OnLine

Site design by MIRRON.com (C) 2002 www.mirron.com  
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
«Франклин&Грант» 2002-2016 All rights reserved (C) 2002-2016 Franklin Grant

Любое использование материалов Интернет ресурса www.franklin-grant.ru допускается только с разрешения
правообладателя - ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг».


Замечания и пожелания присылайте по адресу
Все права защищены© 2002 – 2016 ООО «Франклин&Грант. Риск Консалтинг»

 

EduNow.su Образовательный портал