Версия для печати
Оригинал статьи http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_06/2007_10/20071012_104833_pr.asp

Повышение конкурентоспособности и доходность компании: картина очевидна?

 

Захват доли рынка у конкурентов – сейчас это основная стратегическая задача большинства и российских, и мировых компаний. Но усилия менеджмента в области захвата рыночной доли могут быть контрпродуктивными и в большинстве случаев негативно сказывются на прибыльности бизнеса, как показано в недавнем исследовании профессора маркетинга из бизнес-школы Wharton Дж. Скотта Армстронга, который в течение многих лет наблюдает за соотношением конкурентных усилий и доходности мировых компаний. По его мнению, можно с уверенностью утверждать: чем сильнее вы стремитесь конкурировать, тем меньше ваша прибыльность.

 

Ведение бизнеса – это борьба, поэтому совсем неудивительно, что практически все компании стремятся победить своих конкурентов. В XIX веке, когда в России бизнеса еще практически не было, топ-менеджеры в США изо всех сил боролись именно за увеличение прибыльности, а не рыночной доли. Чтобы оценить насколько хорошо это им удается, они сравнивали свои финансовые результаты с положением конкурентов в своей отрасли. Но в середине XX в. в академической, а чуть позже – и в бизнес-среде, начала набирать популярность стратегия захвата доли рынка, которая на настоящий момент является доминирующей в мировом бизнесе. Между тем, осторожные голоса сомнения в правильности такого подхода «начали звучать уже тогда, и в первую очередь в академической среде», - вспоминает Армстронг.

 

В своей работе, увидевшей свет в 1996 году, Армстронг и Ф. Коллопи из университета Case Western обобщили ряд работ других исследователей, в которых рассматривалось доминирование конкуренто-ориентированных стратегий в современной бизнес-культуре. Для анализа этого явления исследователи обратились к рассмотрению, в первую очередь, людей, принимающих решения в бизнесе и формирующих стратегические взгляды корпораций. В ряде работ описано проведение деловых игр, участниками которых были менеджеры-слушатели программ MBA, в которых необходимым условием для максимизации «доходности» каждого субъекта являлась кооперация с другими субъектами. По результатам игр стало очевидно, что большинство менеджеров предпочли конкурировать с другими субъектами, получая при этом меньшую прибыль (около 90% участников), чем получать максимальную прибыль посредством кооперации (оставшиеся 10%). В другом примере, приводимом Армстронгом и Коллопи, был проведен опрос 170 участников программы MBA школы Wharton, в котором единственным был вопрос о том, что является главной целью существования фирмы – «работать лучше конкурентов» или «работать настолько хорошо, насколько это возможно». Результат также оказался предсказуемым – более 30% респондентов опроса выбрали первый вариант, подтверждая тем самым, что большая доля менеджеров считает конкуренцию более приоритетной по сравнению с другими целями компании, в т.ч. максимизацией прибыльности.

 

В этой же работе Армстронг проанализировал данные, собранные рядом других исследователей, описывающих конкурентную ориентацию 20-ти ведущих корпораций и уровень их прибыльности (в качестве меры которой выступал возврат на инвестиции, ROI) за период с 1938 по 1982 годы. «По результатам анализа было найдено, что конкуренто-ориентированные цели находятся в отрицательной связи с ROI», - заключили исследователи.

 

Для примера, компании, изначальной и главной стратегической целью которых была максимизация прибыли – Alcoa, General Electric, DuPont и другие – стабильно демонстрировали более высокие уровни ROI по сравнению с другими рассмотренными корпорациями. В то же время, фирмы, чей единственной целью был захват большей доли рынка – такие как National Steel, Swift, Gulf и Goodyear – выглядели значительно хуже по этому показателю. Некоторые из этих компаний, например, National Steel, и вовсе сейчас не существуют.

 

В другой, более поздней своей публикации, Армстронг и Коллопи проанализировали появившиеся в их распоряжении обновленные данные по тем же 20 компаниям за более широкий временной горизонт до 1997 года, введя два новых показателя прибыльности – чистый возврат на капитал (ROE) и рентабельность продаж после налогов (after-tax ROS). Все корреляции между конкуренто-ориентированностью компаний и их прибыльностью, как пишут исследователи, оказались отрицательными и находились в диапазоне от -0,27 до -0,73.

 

Результаты двух описанных исследований и других публикаций, рассмотренных Армстронгом и Грином, доказывают их гипотезу о том, что стратегия достижения большей прибыльности путем захвата дополнительной доли рынка является контрпродуктивной и никогда не приводит к желаемым результатам.

 

В этом аспекте поучительны примеры современных компаний, формулирующих свои стратегические цели в терминах доли рынка и в терминах прибыльности. Например, Toyota является очень прибыльной компанией, но, по-видимому, наращивание доли рынка не является ее первоочередной стратегической целью, несмотря на то, что в 2007 г. ожидается ее выход в лидеры по числу произведенных автомобилей. Топ-менеджеры Toyota неоднократно заявляли, что выход на первое место в мировой автоиндустрии по объемам производства не только не входит в их планы, но и совершенно их «не заботит». Напротив, главной своей целью они видят снижение издержек и максимизацию прибыли.

 

В качестве другого примера можно привести двух давних конкурентов в сфере производства принтеров и копировальных аппаратов – Canon и Xerox. За период, что Фудзио Митараи был президентом основного, американского, отделения Canon USA, с 1979 по 1989 год, цена на акции Canon выросла более чем в 9 раз, в то время как капитализация Xerox осталась на практически неизменном уровне. В своем интервью еженедельнику Business Week в 2002 году Митараи раскрыл секрет успеха: «Я заставил людей в Canon понять, что прибыльность всегда должна приходить первой». Митараи сейчас является председателем совета директоров и генеральным менеджером Сanon в Японии.

 

«Мы не утверждаем, что компании не должны обращать внимание на своих конкурентов – ведь они могут делать разумные вещи, которые вы тоже захотите сделать, - заключает Армстронг. - Мы говорим, что главной целью должна быть не победа над конкурентами. Главной целью должна быть прибыльность».

 

Обратите внимание на продукты и услуги, предлагаемые компанией «Франклин&Грант»:

Система стратегического управления для кредитных организаций

Оценка рисков конкурентной позиции банка